ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ

  • БЛОГ
  • КОНСУЛЬТИРОВАНИЕПсихология. Коучинг. Менторинг.
  • ТРЕНИНГИ В ЗАПИСИПолный доступ.
  • ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯВ Минске и Online.
  • О ПРОЕКТЕ
Главная Три смертельных болезни руководителя: болезнь первая. «Я хреначу проекты»

Три смертельных болезни руководителя: болезнь первая. «Я хреначу проекты»

Болезни руководителей, болезнь первая

Симптомы: 95 процентов времени пациент уделяет локальным проектным задачам и не думает о системном подходе к управлению командой.

Как диагностируется?

Очень тяжело, так как у такого пациента всегда есть при себе классическое и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, на решение средне- и долгосрочных задач у меня вообще нет времени и ресурсов — у меня куча проблем, связанных с текущими проектами».

Ещё одно часто встречающееся алиби связано с «нехваткой ресурсов»: «Наша компания набрала слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами».

При этом пациента не беспокоит то, что коллеги-руководители, не страдающие данной болезнью, магическим образом успевают закрывать задачи по развитию отдела. Характерная черта такого пациента — постоянная игра в «завтраки»: все задачи, связанные с развитием отдела, руководитель вечно откладывает.

Помимо неверной расстановки приоритетов, больной не может объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Он замечает, как раз за разом подчинённые наступают на одни и те же грабли, но предпочитает вылечить полученные синяки, а не убрать с прохода сами грабли.

В лучшем случае такой «хреначащий проекты» пациент решает проблемы по отдельности с каждым из сотрудников. Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает ставить пломбы каждому пациенту, вместо того чтобы подумать о закупке нового, оборудования или инвестициях в повышение квалификации текущих сотрудников.

Почему он так делает? Всё правильно: «потому что нужно прямо сейчас поставить пломбу, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».

Чем грозит?

Катастрофой — дезорганизацией и бессистемной работой, остановкой развития отдела, а со временем — потерей авторитета руководителя среди подчинённых. Если в отделе работает до 3-5 человек, проблемы наступают нескоро, так как пациент всё же успевает уделять время каждому из членов команды и может обойтись без систематизации работы.

Однако если в коллективе больше 5-6 сотрудников, в дело вступает правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове более 5-7 элементов. Он не успевает заниматься развитием работы своего отдела.

Как лечится?

Такие пациенты не могут переключиться с роли менеджера на роль руководителя, сломать свою ментальность. Для них быть менеджером — значит «тащить 1-2 крупных проекта», а быть руководителем — значит «тащить много проектов».

Поэтому основная задача — поменять мироощущение пациента и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». На первом месте у руководителя всегда должны стоять задачи по развитию отдела, на втором — проектные, являющиеся кратковременной вакциной от возникающих проблем.

Проектные задачи могут иметь приоритет №1 только в случае, если проект находится под угрозой срыва. Если этого не предвидится — руководитель должен в первую очередь заниматься стратегическими задачами, уделять им по меньшей мере 30 процентов своего времени. Какие задачи имеются в виду? Несколько примеров:

  • регламентация деятельности отдела и шаблонизация документооборота;
  • разработка, внедрение и отслеживание системы KPI’s в отделе;
  • развитие системы обучения и аттестации персонала и так далее.

Например, если одна и та же ошибка повторяется три раза и больше, значит, нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела. То есть поставить и настроить пожарную систему, вместо того чтобы бегать самому и лично тушить всеми подручными средствами все места возгорания.

Такой пациент должен усвоить одно: эффективность управления не зависит от объема работы. Управление — это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.

Также если у больного шесть и более подчиненных — самое время задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним и подчиненными. Зачастую данная мера не всегда срабатывает, так как не вылеченный пациент по-прежнему продолжает заниматься не управленческой, а проектной работой.

Константин Панфилов

Июл 1, 2015TreningClub.by

Рекомендуем также почитать это:

  1. Три примера эффективности «человеческих машин» В 490 году до нашей эры в Марафонской долине греческое войско вступило в неравный бой с...
  2. 10 шагов для анти-угона бизнеса 1) Если вы параноик, это не значит, что за вами не следят. 2) Излишнее доверие губит...
  3. Три способа стать конкурентоспособным Как известно, есть три способа стать конкурентоспособным: Быть некрупным и юрким. Держать траты под контролем, минимизировать...

Подпишитесь на наш канал на YouTube. Там много полезных видео!
А чтобы не пропускать новые публикации - используйте наш Telegram-канал.

Питание здорового дня: деньТри смертельных болезни руководителя: болезнь вторая. «Моё время ничего не стоит», или проблемы в тайм-менеджменте
7 г. назад БЛОГ Бизнес, Лидерство, Управление15

«Большой Переход». Новая трансформационная программа. Онлайн. Открыта предварительная регистрация. Если пора переходить на следующий уровень.

Бизнес Деньги Детекция лжи Здоровье Копирайтинг Коучинг Лидерство Личная эффективность Личностный рост Манипулирование Маркетинг Мотивация Отношения Переговоры Полезные привычки Предпринимательство Продажи Психология Самодисциплина Счастье Тайм-менеджмент Управление Успех Цель Эмоциональный интеллект

  • Способ полного контроля над ситуацией30.01.2023
    Вы, определенно, находитесь там, где хотите находиться. Есть два очень
  • 5 книг, которые помогут развить самодисциплину и силу воли22.01.2023
    Когда человек ставит перед собой амбициозные цели в бизнесе, спорте
  • Цель жизни — «следовать за своим блаженством»17.01.2023
    В трудные времена хаос вокруг вас не должен отражаться внутри
  • Почему техники загадывания желаний не работают?16.01.2023
    Самое распространенное время для загадывания желаний — новогодняя ночь. Каких
  • «Юмор как управленческий инструмент», запись мастер-класса Татьяны Мужицкой (18+)14.01.2023
    Юмор должен быть мощным инструментом в арсенале руководителя. Юмор —

«Большой Переход». Новая трансформационная программа. Онлайн. Открыта предварительная регистрация. Если пора переходить на следующий уровень.

О ПРОЕКТЕ

Публикации о развитии личности и бизнеса. Тренинги в записи. Коучинг. Поддержать проект любой суммой (ЮMoney).

КОНТАКТЫ

+375296325586
sevoiv@gmail.com

НАШИ СОЦСЕТИ

  • Facebook
  • VK
  • YouTube
  • Instagram
  • Telegram

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

2022 © Технологии Развития