Симптомы: 95 процентов времени пациент уделяет локальным проектным задачам и не думает о системном подходе к управлению командой.

Как диагностируется?

Очень тяжело, так как у такого пациента всегда есть при себе классическое и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, на решение средне- и долгосрочных задач у меня вообще нет времени и ресурсов — у меня куча проблем, связанных с текущими проектами».

Ещё одно часто встречающееся алиби связано с «нехваткой ресурсов»: «Наша компания набрала слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами».

При этом пациента не беспокоит то, что коллеги-руководители, не страдающие данной болезнью, магическим образом успевают закрывать задачи по развитию отдела. Характерная черта такого пациента — постоянная игра в «завтраки»: все задачи, связанные с развитием отдела, руководитель вечно откладывает.

Помимо неверной расстановки приоритетов, больной не может объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Он замечает, как раз за разом подчинённые наступают на одни и те же грабли, но предпочитает вылечить полученные синяки, а не убрать с прохода сами грабли.

В лучшем случае такой «хреначащий проекты» пациент решает проблемы по отдельности с каждым из сотрудников. Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает ставить пломбы каждому пациенту, вместо того чтобы подумать о закупке нового, оборудования или инвестициях в повышение квалификации текущих сотрудников.

Почему он так делает? Всё правильно: «потому что нужно прямо сейчас поставить пломбу, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».

Чем грозит?

Катастрофой — дезорганизацией и бессистемной работой, остановкой развития отдела, а со временем — потерей авторитета руководителя среди подчинённых. Если в отделе работает до 3-5 человек, проблемы наступают нескоро, так как пациент всё же успевает уделять время каждому из членов команды и может обойтись без систематизации работы.

Однако если в коллективе больше 5-6 сотрудников, в дело вступает правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове более 5-7 элементов. Он не успевает заниматься развитием работы своего отдела.

Как лечится?

Такие пациенты не могут переключиться с роли менеджера на роль руководителя, сломать свою ментальность. Для них быть менеджером — значит «тащить 1-2 крупных проекта», а быть руководителем — значит «тащить много проектов».

Поэтому основная задача — поменять мироощущение пациента и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». На первом месте у руководителя всегда должны стоять задачи по развитию отдела, на втором — проектные, являющиеся кратковременной вакциной от возникающих проблем.

Проектные задачи могут иметь приоритет №1 только в случае, если проект находится под угрозой срыва. Если этого не предвидится — руководитель должен в первую очередь заниматься стратегическими задачами, уделять им по меньшей мере 30 процентов своего времени. Какие задачи имеются в виду? Несколько примеров:

• регламентация деятельности отдела и шаблонизация документооборота;
• разработка, внедрение и отслеживание системы KPI’s в отделе;
• развитие системы обучения и аттестации персонала и так далее.

Например, если одна и та же ошибка повторяется три раза и больше, значит, нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела. То есть поставить и настроить пожарную систему, вместо того чтобы бегать самому и лично тушить всеми подручными средствами все места возгорания.

Такой пациент должен усвоить одно: эффективность управления не зависит от объема работы. Управление — это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.

Также если у больного шесть и более подчиненных — самое время задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним и подчиненными. Зачастую данная мера не всегда срабатывает, так как не вылеченный пациент по-прежнему продолжает заниматься не управленческой, а проектной работой.

© Константин Панфилов