Считаете, что уровень продаж может быть выше? Менеджеры по продажам работают не в полную мощь? Их надо мотивировать к более высоким показателям своей работы. И проценты от продаж — не единственный способ делать это. И мы Вам расскажем о том, как можно мотивировать тех, кто занимается продажами.
На самом деле мотивировать на цель можно только сотрудников высокого уровня, чей системный подход не вызывает у вас сомнений. Например, вы можете поставить сейлз-директору задачу в виде доли рынка, HR-директору в виде снижения текучести кадров, а директору по закупкам, к примеру, в виде повышения оборачиваемости запасов. Вы можете это сделать, если уверены — топ-менеджер будет решать эту задачу, держа в уме все ключевые цели бизнеса, а не только эту конкретную цель.
Выручка — это цель высокого уровня. Если вы платите менеджеру процент от доходов, не уточняя, каким именно образом он может добиваться их роста, вы де-факто отдаёте в руки совершенно рядового сотрудника стратегически важные вопросы — формирование клиентской базы, ценообразование, кредитную политику. Выручкой вашей компании управляете не вы, а он. Мотивация от выполнения плана тоже помогает слабо, у менеджера появляется ориентир, но степень его свободы всё ещё слишком высока.
Решение для каждой отрасли будет своим. Нельзя придумать систему мотивации, одинаково эффективную для консультантов в рознице, специалистов банковского сектора и продавцов тяжёлой техники. Однако некоторые общие принципы использовать можно.
Возможны и исключения. Если Вы продаёте эксклюзивный или технически очень сложный продукт, если у Вас мало клиентов, но все они — VIP, вам нужны не просто менеджеры, а переговорщики высокого уровня, требующие эксклюзивных условий мотивации. Но если вы продаёте относительно стандартный товар широкому кругу клиентов, продажи должны перестать быть искусством, превратившись в технологии. Делай раз, делай два. Технология — это чёткая последовательность действий, строгое выполнение которых однозначно приводит к результату.
Внедряя технологии вместо процентов от прибыли, Вы снижаете зависимость от конкретных сотрудников и повышаете предсказуемость результата. Вам уже не нужен дорогой и капризный переговорщик, Вам нужен пехотинец, чётко выполняющий поставленные задачи. Использование технологий продаж позволяет вам, вопреки расхожему и очень опасному стереотипу, частично сместить акцент в мотивации с результата на процесс.
Технологии продаж подразумевают, что выручка или результат являются следствием действий. Визитов к клиенту. Результативных «холодных звонков». Встреч. Рассылки коммерческих предложений. Отправки образцов. Если Вы чётко выстроили процесс и жёстко контролируете его соблюдение, результат перестаёт быть чудом. А это значит, что вы можете перейти от контроля результата к управлению процессом. Приведу примеры.
Компания продаёт кулеры и воду в офис. Операторы совершают по 80 «холодных» переговоров в день, за этим следит специальная программа. У них есть небольшая мотивация от плана продаж, но главное, что от них требуют, — выполнение норматива по звонкам. Компания точно знает, сколько именно клиентов получит, если каждый выполнит дневную норму.
Компания продаёт стройматериалы на объекты. Бизнес сложный, клиент капризный. Но даже у асов, звёздных и заслуженных менеджеров, есть норматив по встречам в неделю. Нет норматива — нет бонуса, даже если план по отгрузкам выполнен. Отгрузки — это сегодня, встречи — это будущее.
Многие спрашивают — как же обеспечить результат, управляя только процессом? А это уже работа супервайзера, руководителя, коммерческого директора. Если вы видите, что ваш торговый представитель или менеджер исправно выполняет нормативы по процессу, но не приносит результата — его надо обучить или выгнать. Либо он делает свою работу формально, либо не умеет добиваться результата. Но вы точно будете знать, что виноват именно менеджер, а не конкуренты, клиенты, рынок или мировая закулиса.
Конечно, совсем не мотивировать на результат нельзя. Но опыт показывает, что доля мотивации на результат для «пехоты» не должна превышать 50%. Кроме того — используйте не только помесячную, но и квартальную мотивацию. При этом платить два раза за одно и то же нельзя, квартальные и месячные бонусы платятся за разные показатели. Например, в месяц — за новых клиентов, в квартал — за выполнение плана по ширине ассортимента. Некоторые показатели можно склеивать в один. Например, выполнение плана по марже и приходу денежных средств.
Мотивировать различные уровни управления в продажах лучше на разные показатели. Например, торговый представитель может быть замотивирован на количество визитов, а супервайзер — на количество новых клиентов. Супервайзер будет заинтересован следить и за тем, чтобы визиты были, и за тем, чтобы они были результативными. Торговых представителей хорошо мотивировать на расширение ассортимента внутри клиента. Если торговый, объехав 100 точек, поставил «на полку» в 20 из них новый и стратегически важный для вас ассортимент, он заслужил награды. Прямо слышу возражения: «А если он поставил товар, а тот не продаётся, за что платить?» Если торговый выставил образец, соответствующий стандарту, в розничной точке, соответствующей стандарту, и сделал всё остальное тоже по стандарту, а если товар не продаётся, то либо товар плох, либо цена плоха, либо стандарт. Либо вы продаёте его не там. Компенсируйте убытки из бонусов маркетологов.
А когда вы накопите опыт и статистику и поймёте, как именно действия превращаются в результат, то от мотивации на выполнение процесса можно постепенно отказываться и вернуться к мотивации на цели. Но цели — точечные, локальные, тактические. Невыполнение норматива должно быть основанием для наказания, а премировать можно за долю клиентов, продающих новинки, за участие клиентов в акциях, за превышение средних цен и т. д. Примеров много, для каждого бизнеса они свои, в одну статью все не втиснешь.
Мотивация «от процентов» — порождение управленческой лени. Простые решения идут от людей, кому неохота продумывать маршруты, писать «скрипты» для продажников, обучать персонал, создавать стандарты оформления торговых точек, а потом скрупулёзно следить за соблюдением всего этого.
Смешанная мотивация от процесса и результата — это тяжёлый труд по созданию стандартов и нормативов, а потом жёсткий ежедневный контроль за их исполнением. Отчёты надо внимательно читать. CRM проверять. Фотоотчёты требовать. Маршруты прокладывать. В командировки отправлять. Посылать супервайзеров по тем клиентам, которых якобы проехал торговый. Следить за перемещениями сотрудников по GPS. Составлять «скрипты». Обучать, обучать и ещё раз обучать. Муштровать. Увольнять неспособных и ленивых, заменяя исполнительными. Только когда вы всё это будете делать регулярно, можно будет с уверенностью сказать, что продажами в вашем бизнесе управляете вы.
© Святослав Бирюлин
