«Дорого!» – один из самых популярных ответов клиентов, которые слышат специалисты по продажам. Поэтому, руководители часто озабочены скидками и отсрочками. Но для получения прибыли нужен другой подход.

Что же делать? Предлагаем разобраться.

Чаще всего то «дорого», которое слышат продавцы, – это не возражение, а ОТКАЗ! Отказ продолжать дальнейший диалог.

И вот почему перестала работать привычная модель контактов с клиентами.

Во всех случаях сценарий контакта с клиентом следующий:

• Встретились с клиентом, лично познакомились.
• Задали несколько вопросов по текущим закупкам/проектам.
• В том или ином виде уточнили, что клиенты хотят купить.
• Когда услышали, что-то по своей теме, сразу начинается презентация «У нас такое есть!» И здесь два варианта развития событий:

Вариант 1. Начинается рассказ, как хорошо то, что у нас есть. Выбор аргументов по принципу «чем больше, тем лучше». В этом случае сразу «прилетает» вопрос «Сколько стоит?». После ответа сразу получаем ответ «Дорого» в разных вариациях.

Вариант 2. «Мы подготовим вам предложение того хорошего, что у нас есть, а еще подготовим вам пару вариантов для выбора, рассчитаем экономическую/технологическую эффективность и т.п.». Приезжаем в офис, тратим кучу времени своего и коллег на подготовку обещанного и отправляем клиенту «предложение». В этом случае вариации на тему «Дорого» слышим по телефону.

Редко особо мужественные везут предложение лично и на месте «бодаются» с «дорого».

Что на самом деле происходит?

Работа идет по сценарию клиента:

• Клиент получает исчерпывающее (как нам кажется) описание продукта.
• Он получает информацию о цене.
• У него есть достаточная информация для принятия решения. И он его принимает.
Поэтому, ответ «дорого» — это не возражение, а ответ «нет».

По такой схеме можно успешно работать только, если вы продаете расходные материалы, и у вас самые низкие цены на рынке. Именно поэтому продавцы часто требуют у руководителей скидки.

Если вы продаете
• оборудование,
• комплекс материалов,
• технические решения,
• хороший дорогой товар или
• все вместе, то

вам нужен другой алгоритм работы с клиентами. Причем, универсального алгоритма нет.

Приведу пример алгоритма, появившегося на рабочей сессии в одной из компаний. Речь идет о продаже дорогого оборудования.

Этап 1.
Встретиться с руководителем компании-клиента.

Цели встречи:
1. выяснить, интересен ли нам клиент;
2. если да, выяснить цепочку принятия решения.

Для этого нужно подготовить перечень тем и критерии оценки, в каком случае клиент интересен. Оказывается, не всякие клиенты нужны. Причем, не всегда «большой клиент» означает «интересный клиент».

Этап 2.
Познакомиться с участниками цепочки принятия решения. Кроме т.н. ЛПРа (лицо, принимающее решение) в компаниях есть люди, которые по-своему влияют на решение. Нужно выяснить их критерии выбора – у технолога одни, у маркетолога другие и т.д.

Для этапа нужно определить задачи, которые может решать оборудование, подготовить темы и вопросы для разговоров со специалистами.

Этап 3.
Продемонстрировать варианты и возможности оборудования для каждого участника цепочки, исходя из его критериев выбора. Выбрать наиболее приемлемые варианты комплектации оборудования и варианты условий поставки, наладки.

Для этапа нужно подготовить:
• базу для демонстраций,
• перечень возможных «показательных» услуг,
• бюджет и формат встреч.

Важно на этапах 1-3:
• выяснить, что, кто и в какой мере влияют на решение ЛПРа,
• не допустить обсуждения цен.

Этап 4.
Подготовить и провести встречу с ЛПРом и участниками цепочки, на которой сделать предложение по шагам:
Шаг 1. Определить вариант предложения по комплектации и функционалу оборудования, который оптимально подходит клиенту в критериях выбора ЛПРа. Убедиться, что клиенту нужен такой вариант.
Шаг 2. Предложить цену. Торговаться за счет условий поставки и комплектации.

Для этапа нужно подготовить предложение, которое покажет, как и с каким результатом оборудование будет решать задачи и проблемы конкретного клиента.

Повторяю. Это не эталонный вариант «для всех», а пример схемы для конкретного товара конкретной компании.

 

© Дмитрий Шамко