Закрыть
Entries RSS
Апр 13

Три истории и три загадки

Сегодня мы начнём разговор с трёх необычных историй и трёх загадок.

Играющий в пустоте

История первая: в 490 году до нашей эры в Марафонской долине греческое войско вступило в неравный бой с персидским. Афиняне вывели на поле боя ополчение из 9000 пехотинцев, союзный город Платея прислал ещё 1000 человек. Персы высадили с кораблей 20,000 профессиональных воинов — не только пехоту, но и конницу. Поэтому их военачальники Датис и Артаферн ожидали лёгкой победы.

Однако в коротком сражени греки не просто победили персов, но буквально раздавили их. Потери персидской армии составили около 6400 убитых, многие попали в плен, 7 персидских кораблей были захвачены. Греческое войско потеряло 192 человека.Прописью: сто девяносто два человека.

Как грекам удалось наголову разбить превосходящие силы противника, да ещё и одержать победу малой кровью?

История вторая: в 1913 году на заводе Форда начались революционные изменения. В результате Генри Форд ограничил длину рабочего дня 8-ю часами (хотя обычным в отрасли считался 12-часовой, а то и 16-часовой рабочий день), назначил своим рабочим почасовую оплату вдвое выше, чем на предприятиях конкурентов, стал принимать на работу людей без всякого опыта, и при всём при этом — снизил цену на свои автомобили.

Казалось бы, повышение накладных расходов и одновременное понижение цены на товар — это верный путь к разорению. Однако фирма Форда на многие годы стала лидером американской автомобильной промышленности, оставив конкурентов далеко позади, и Генри Форд сказочно разбогател.

За счёт чего он сумел это сделать?

История третья: в 1996 году вице-президент сети ресторанов быстрого питания «МакДональдс», рассказывая в одном из своих интервью о надёжности фирмы, заявил, что даже если бы все повара и продавцы всех закусочных «МакДональдс» во всём мире одновременно уволились, спустя буквально считанные дни фирма смогла бы возобновить работу как ни в чём не бывало.

На первый взгляд это заявление выглядит пустой похвальбой. Одновременное увольнение 100% работников нижнего звена надолго парализовало бы работу любой фирмы — на то, чтобы набрать персонал, обучить его, ввести в курс дела и т.п., потребуется уйма времени. Однако в случае с «МакДональдс» я готов поверить, что фирме действительно удастся вернуться к обычному рабочему расписанию если не за несколько дней, то за несколько недель.

Почему я верю, что им это удастся?

Ответы на загадки

Главной причиной победы греков при Марафоне была особая организация греческого войска, фаланга — плотный копейный строй в несколько рядов. Этот строй действовал как единое целое. Так что каждый воин противника вынужден был биться не один на один против другого воина, как это обычно бывало в те времена, а против сплошной стены щитов и копий. Не против человека, а против машины. Фаланга оказалась столь эффективным военным изобретением, что с минимальными изменениями дожила до эпохи Возрождения, а окончательно сошла со сцены лишь после изобретения многозарядных ружей.

Генри Форд создал на своём заводе первый сквозной сборочный конвейер: на один конец конвейера ставили шасси будущего автомобиля, а с другого конца своим ходом съезжал готовый «Форд-Т». Каждый работник конвейера выполнял всего одну простую операцию — например, завинчивал пару винтов — причём выполнял её быстро. После этого машина перемещалась дальше по конвейеру, а к рабочему подъезжала следующая, в ней он тоже завинчивал пару винтов… и так каждые 10 секунд. В результате не только возросла производительность, но и возникла ситуация, позволяющая легко обучать персонал (много ли времени нужно, чтобы научиться завинчивать два винта?) и столь же легко его менять или пополнять.

В «МакДональдсе» рабочий процесс стандартизирован, регламентирован до мелочей и тоже разбит на простые операции. Существуют чёткие инструкции: как работник должен одеваться, как улыбаться, какие слова говорить, что можно иметь в карманах, сколько секунд жарить картошку, как накладывать мороженное в стаканчик… Инструкции достаточно просты, чтобы их мог быстро освоить даже не очень сообразительный подросток. Более того, все книги инструкций существуют и в виде обучающих компьютерных программ, а в штате фирмы состоят инструктора по обучению персонала. Всё это позволяет фирме поддерживать обычный уровень качества даже при большой текучести кадров и невысоких требованиях к кандидатам.

А теперь задумайтесь на минуту: что общего между этими тремя историями?

Волшебные слова: «человеческая машина»

Во всех трёх случаях мы имеем дело с «человеческой машиной». И именно использование «человеческой машины» позволило добиться таких результатов.

Что такое «человеческая машина»? Машина, собранная не только из железок, но и из людей. Машина, в которой часть деталей — это люди. Цинично звучит, правда?

Однако вот Вам другая правда. «Человеческие машины» эффективны. Гораздо эффективнее большинства других форм организации. Не зря все армии мира постепенно либо всё больше превращались в «человеческие машины» — либо проигрывали войны. Поэтому если Вы владелец бизнеса или руководитель — Вам стоит задуматься над целесообразностью превращения Вашей фирмы или Вашего отдела в «человеческую машину».

Каковы признаки «человеческой машины», какими свойствами она должна обладать? Чем она отличается от обычной фирмы или обычной команды? Об этом я напишу в следующем выпуске рассылки. А пока что подумайте об этом самостоятельно, благо в тексте разбросано немало подсказок.

© Александр Левитас

Комментарии : Facebook ВКонтакте

БУДЬ В КУРСЕ СОБЫТИЙ

СКОРО В МИНСКЕ

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ

Яндекс.Метрика