Закрыть
Entries RSS
Мар 07

Пересядьте на «Феррари», или Чего не хватает вашему бизнесу

Ошибки подчинённых дорого обходятся вашей фирме? Вы пять лет не были в отпуске, потому что передать полномочия просто НЕКОМУ? Отдел  продаж работает не так, как нужно руководителю, а так, как захочет левая задняя нога менеджера Васи Иванова?

Играющий в пустоте

ОК, ваши проблемы типичны для белорусского бизнеса. Можно оставить всё как есть, в конце концов, на стареньких «Жигулях», дребезжащих, как ведро с гвоздями, тоже можно куда-то доехать. А можно попробовать подняться над общим уровнем и  пересесть на что-то более пристойное. Со временем – на «Феррари».

  • Как заставить ваш бизнес работать точно и надежно, как швейцарские часы?
  • Как избежать типичных ошибок при найме?
  • Как мотивировать сотрудников и не тратить на это деньги?
  • Как уберечь ценную информацию от конкурентов?

Об этом в эксклюзивном  интервью рассказывает известный бизнес-тренер и консультант, автор  семинара «Человеческие машины» Александр Левитас.

Коротко:

Независимый бизнес-тренер и консультант Александр Левитас – выпускник тель-авивской Академии Рекламы и Копирайтинга .Автор делового бестселлера«Больше денег от вашего бизнеса»– книги, попавшей в рейтинги самой продаваемой деловой литературы. Автор популярных Интернет-рассылок, с общим числом подписчиков более 160 тысяч человек, посвящённых организации бизнеса, маркетингу, рекламе. Хобби: рукопашный бой, интеллектуальные игры. Обладатель чёрного пояса по боевому искусству нунчаку-до, чемпион Израиля-2002 по нунчаку-кумите. Многократный чемпион Израиля, вице-чемпион мира по «Что? Где? Когда?».

— Александр, в феврале вы впервые проводили семинар в Минске и пробыли в столице несколько дней. Как впечатления от белорусского бизнеса и сферы обслуживания? Чего нам не хватает?

— От сферы обслуживания впечатления не лучшие. Например, в достаточно приличной гостинице, где я жил… невозможно было  отдать погладить рубашку. В ресторане  на горнолыжной базе мы с огромным трудом смогли получить кофе. Представьте, у бара стоит клиент, держит деньги, сам принёс – вот, возьмите –  а ему отвечают: «Мы уже заказы не принимаем, две минуты назад закрылись».

По моим наблюдениям, в Беларуси, как и в России, не хватает обычно одного и того же. Картина такая. Работника  один раз кое-как проинструктировали, он работает, как умеет.  Результат ужасает руководителя, тот хватается за голову и… наказывает подчиненного.. Но после этого  сотруднику зачастую не становится понятнее, как же он должен работать. Замкнутый круг.

— Каким может быть выход из этого круга?

— Отладка и регулирование всех бизнес-процессов, сверху до низу.  Составление чётких пошаговых инструкций для работников. Постоянный контроль. Выстроенная система мотивации.  Пример идеально отлаженного бизнеса – МакДональдс. Там рабочий процесс стандартизирован, регламентирован до мелочей, разбит на простые операции. Существуют чёткие инструкции: как работник должен одеваться, как улыбаться, какие слова говорить, сколько секунд жарить картошку. Инструкции достаточно просты, чтобы их мог быстро освоить даже не очень сообразительный подросток. Всё это позволяет фирме поддерживать обычный уровень качества даже при большой текучести кадров и невысоких требованиях к кандидатам. Это удачный пример того, как фирма превращается в «человеческую машину».

ОК, легко представить, как стандартизацию и пошаговые инструкции внедрить  на сборочном конвейере или  в ресторанчике фаст-фуда. А если работа  творческая, интеллектуальная?  Сработает ли метод «человеческих машин» в юридической конторе, дизайнерском бюро, программистской фирме?

— Я приведу  конкретный пример. Хирургия глаза, сердца, мозга  требует неимоверно высокого уровня мастерства. Однако знаменитый глазной хирург Святослав Федоров использовал технологию «человеческой машины». Он создал метод операции на глазах, когда одного хирурга супер-экстра-класса успешно заменяет бригада из нескольких врачей — тоже профессионалов, разумеется, но вовсе не обязательно «звёздного» уровня. Каждый из  них выполняет свою часть работы. Прямо как на сборочном конвейере. Не зря метод Фёдорова называли «глазным конвейером». Как результат — снизились требования к мастерству хирургов. Появилась возможность создать сеть филиалов клиники Фёдорова, существенно уменьшилась себестоимость операций. МНТК «Микрохирургия глаза» стал эффективным, весьма доходным и быстро расширяющимся предприятием.

Ту же технологию может использовать и адвокатская контора, и дизайнерское бюро, и фирма hi-tech, и ресторан.

Как это работает? Сформулируйте, пожалуйста, вкратце, основной принцип «метода человеческих машин».

По ступенькам вверх

— Идеальная «человеческая машина» – это правильно подобранный работник, снабженный правильной инструкциейоборудованием, а также развитая  система контроля и мотивации. и

Итак, три главных части «человеческой машины» — оборудование, правила и инструкции, работник. Главный принцип можно назвать «принципом ступенек». Он  заключается в том, чтобы перевести как можно больше функциональности в оборудование. То, что не получается вынести в оборудование, переводится в правила и инструкции. И лишь то, что не удалось включить в правила, остаётся на совести работника.

— Изобрести новое оборудование зачастую не в наших силах. А вот разработать правильную инструкцию – вполне. Раскройте парочку секретов, как это сделать?

— Практически в каждой профессии есть 10-15 типичных ошибок, которые повторяются регулярно. Едва ли вам доводилось видеть, как продавец отплясывает «Комаринскую» на прилавке или кидается в клиента сапогами.  Но зато наверняка не один продавец затевал с вами спор, доказывая, что вы ничего не понимаете в колбасных обрезках (автомобилях, книгах, компьютерах…). Большинство сотрудников, по сути, наступают на всё те же «старые грабли» снова и снова.

Как этого избежать? В бизнесе есть принцип «технология умнее сотрудника». Простейшими технологиями, вполне доступными для самостоятельного внедрения, являются метод чек-листов и метод контрольных вопросов. Их суть: составляется шпаргалка, позволяющая избежать «любимых грабель».

«Поставь птичку»

Чек-листы применяются в первую очередь тогда, когда речь идёт о нетворческой, механической работе с ограниченным количеством операций – такой, например, как работа горничной в гостинице.

Как это делается?  Возьмите лучшего из своих работников, присоединитесь к нему на несколько рабочих сессий и составьте список всех операций, которые он выполняет.

Записывайте все минимальные полные операции. Что это значит? Действия, которые проводятся над одним объектом или группой одинаковых объектов (например, с окнами в комнате), расположенных в одном месте, с помощью одного средства или инструмента. Сменить полотенца в ванной – одна операция. Протереть зеркала в ванной и прихожей – две разных операции, поскольку выполняются в разных местах. Их следует записать по отдельности.

Составив список, проверьте его вместе с работником. Убедитесь, что туда вошли все необходимые операции. Расставьте их в правильном порядке.

Например, карточка горничной, убирающей номер, может включать в себя такие операции, как:

  • Сменить полотенца
  • Положить новое мыло
  • Вымыть ванну и кафель
  • Вымыть раковину
  • Протереть зеркало в ванной
  • И т. д.
  • Помимо избавления от ошибок, использование чек-листов помогает существенно ускорить обучение новых работников.

Этот подход хорош, когда мы имеем дело со стандартными задачами, которые решаются заранее известным способом. Если же речь идёт о работе более или менее творческой, лучше использовать списки контрольных вопросов. Это технология также  проста. Она  строится в четыре этапа.

1. Составьте список типичных ошибок. Предложите каждому из сотрудников составить свой собственный перечень, а потом объедините их списки в один.

Добавьте туда же все те приёмы, которые помогают в вашей работе – когда вы не забываете ими пользоваться. Уместно будет также перечисление ключевых признаков, отличающих качественно выполненную работу от некачественной.

2. Переформулируйте пункты списка в вопросы. Отвечая на каждый вопрос, работник должен проверить, не совершил ли он ту или иную ошибку, или же применил ли он тот или иной приём, облегчающий работу.

3. Разделите вопросы  на меньшие списки и расставьте в правильном порядке. Если  работа проста и вопросов получилось немного (скажем, до 10-15), можно обойтись одним списком. Если же речь идёт о нескольких десятках вопросов, имеет смысл разделить Вашу работу на несколько этапов и разбить большой список вопросов на несколько более коротких перечней, по одному на каждый этап.

4. Оформите списки вопросов в виде карточек, памяток или плакатов – и раздайте  их работникам. Сознательным сотрудникам будет достаточно и этого.  Чтобы  заставить несознательных пользоваться контрольными вопросами, можно:

  • внести в фирменный стандарт обязательную проверку работы по списку перед её сдачей
  • ввести штрафы для случаев, когда допущена ошибка, которую можно было предотвратить, используя списки контрольных вопросов.

Нужны ли такие сложности малым фирмам? Какая формализация может быть там, где работают 3-4 человека?

—  На одном из моих тренингов по «человеческим машинам» ко мне обратился некий джентльмен.  Он спросил: «У меня в фирме  всего 3 человека, мы хорошо распределили работу, всё успеваем. Как вы считаете, нужно ли нам что-то формализовать, писать инструкции?»

Я ответил ему: «Если вы хотите, чтобы в вашей фирме и через 10 лет работали всего 3 человека – не нужно».

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался, если предполагается  рост фирмы, ротация работников, появление наёмных управленцев – инструкции  и правила обязательно нужны. Без них многие процессы быстро пойдут вразнос.

  • Как ни парадоксально, одна из самых страшных вещей, которые могут случиться с малым бизнесом,  – это  большой заказ.

Если продолжать сравнение с машинами, представьте себе старенький автомобиль, который на скорости 40 км/ч худо-бедно дребезжит, но едет.

Что будет, если вы надавите на газ и попробуете разогнать его до 150  километров?

Правильно. То, что на  40 км/ч  дребезжало, на 150 – просто  отвалится.

Малый бизнес не справится  с большим заказом без формализации, без четкой наладки всех процессов. Но вы  же рассчитываете на хорошие, большие заказы?

Тогда подготовьтесь к ним заранее.

— Как измерить эффективность метода «человеческих машин»? Каких конкретных результатов  он позволяет достичь?

— Краткосрочный эффект – сокращение количества ошибок и внештатных ситуаций. Правильное распределение обязанностей позволяет  выполнять работу быстрее и дешевле. Я уже привык, когда после внедрения тех методов, которые я даю, в 20 раз сокращается количество брака, отдел начинает выполнять в 2-3 раза больше работы.  При этом облегчается жизнь руководителя. Становится легче делегировать полномочия. Когда фирма работает, как швейцарские часы, бизнес-процессы отлажены и регламентированы, руководитель может позволить себе впервые за 10 лет уйти в отпуск.

Долгосрочный эффект – рост фирмы, расширение филиалов. Появляется возможность для создания франшизы. Снижается зависимость фирмы от работников. «Незаменимых» сотрудников в такой фирме просто нет, а значит, никто не сможет шантажировать вас уходом. Становится легче обучать новичков. Возникает устойчивость, которой раньше не было. Облегчается найм новых сотрудников.

Расскажите, пожалуйста, какие типичные ошибки совершают руководители при найме?

— Найм сейчас часто ведётся по странному принципу:  «хочу, чтобы как у всех». Все хотят секретаря со знанием английского языка — и я тоже буду искать такого сотрудника. Но так ли нужен человек с блестящим знанием английского, если все ваши деловые переговоры проходят в России и Украине? Если переписка тоже ведется только на русском языке

Другая ошибка – «нравится-не нравится». Не умею корректно оценить умения соискателя – беру  на работу более симпатичного и называю это «интуицией», «знанием людей» и т.д.

Такой подход оправдан, если нам нужен менеджер по работе с клиентами: личное обаяние – чуть ли не главный его инструмент. А если мы нанимаем врача, инженера, бухгалтера? В итоге человек, который умеет нравиться, производить впечатление, попадает на работу, где ключевые навыки и требования заключаются не в этом.

  • Привыкните к простой мысли:  многие важные качества на интервью не проверяются.

Ошибкой может стать и… использование психологических тестов.  Многие тесты (Люшера, Роршаха) вообще не созданы для оценки кандидата на работу! Использовать их  на деловом интервью – то же самое, что использовать термометр для измерения расстояния или телескопом мерить температуру.

Основные моменты, которые нужно проверять при найме на работу:

1. Профессиональное соответствие, навыки  соискателя. Их часто проверяют «кривыми» способами, например в игровой форме. Однако лучше делать это в форме тестового задания. Заранее  чётко сформулируйте для себя, какими чертами характера и складом ума, профнавыками должен обладать человек, чтобы выполнять определённую работу. И просто проверьте соискателя на соответствие.

2. Прикидка «на вырост». Подумайте, какую позицию этот сотрудник сможет занимать в вашей фирме через год, два. До какой должности он дорастет?

3. Обучаемость. Проверьте, насколько быстро соискатель усваивает новые знания и навыки – это очень важное качество.

Насколько  эффективна нематериальная мотивация сотрудников?  Есть ли универсальные способы такой мотивации, ведь все люди разные?

С материальной мотивацией всё ясно: нужно так наладить систему оплаты, чтобы человеку хотелось работать хорошо и не хотелось косячить. Это очевидно и действует быстро: в этом месяце хорошо поработал – получил финансовое поощрение.

Карьерная мотивация – более долгосрочная. Ваш сотрудник должен  ясно видеть перспективу: если я буду хорошо работать, то через год достигну вот этой позиции, а через два – получу вот эту должность.

Мощный инструмент, которым надо уметь пользоваться – внимание руководителя. Представьте себе ситуацию: директор предприятия встречает на коридоре двух работников. Одному он коротко кивает, с другим здоровается за руку, называет по имени: «Как дела, Иван Иванович?»  Стимул? Мощнейший!

Еще одно средство мотивации – очередность. Многие блага и привилегии работники получают по очереди: отпуск, новый компьютер, абонемент в фитнесс-зал,  прием у руководителя. Во всех случаях можно поощрять сотрудников, продвигая вперед в этой очереди или отодвигая. Помните, как у Марка Твена в «Принце и нищем»: «Сэр, вам даровано право сидеть в присутствии короля»?  В нашем случае это может быть, например, право входить к директору  без доклада.

Инструментом поощрения может стать и  раздача заданий, распределение командировок. Одного  сотрудника надо направить в командировку в Сочи в сентябре, другого в Норильск в феврале. Кого куда отослать – сильнейший инструмент мотивации, особенно если объяснить  подчинённым логику выбора.

Допустим, наша «человеческая машина» создана и прекрасно  работает.  Как защитить налаженную схему от «пиратского копирования», а обученные кадры и  важную информацию – от утечки? Бывает, что сотрудника переманивают, и он уходит, а собой «заодно» прихватывает клиентскую базу…

— Запрограммируйте саму  компьютерную базу данных таким образом, чтобы её нельзя было скопировать целиком, вытащить всю информацию сразу.  Пускай она выдает нужные записи по запросу, одну за одной. А если запросов  с одно рабочего места слишком много  — программа должна либо остановить работу, либо отослать «сигнал тревоги» руководителю.

«Разделяйте и властвуйте»: у каждого сотрудника должен быть доступ только к той  части информации, которая ему необходима. Я бы назвал это «принципом левого ботинка». Знаменитый пример такого разделения дала фирма Reebok.

Когда «Reebok» построил заводы по производству спортивной обуви во Вьетнаме и Тайланде, фирма столкнулась с большой проблемой. Повальное воровство. Вьетнамский рабочий получал в месяц 15 долларов, а пара кроссовок стоила 100 долларов. Украл две пары – заработал больше годовой зарплаты. Никакие  карательные санкции и увольнения не могли остановить воров. Пока не было найдено простое и остроумное средство, позволившее прекратить кражи раз и навсегда.

Один завод начал производить только кроссовки на левую ногу. Другой – только правые. Воровать стало бессмысленно.

Так поступайте и с информацией. У подчиненного должен быть «левый ботинок» но не должно  быть «правого». Та информация, которую он может украсть или перенять, не должна сама по себе быть чем-то цельным и ценным.

Важно, чтобы вся система информации  была собрана в одном месте, и это место – у вас. Доверие к надежным сотрудникам – это хорошо, но всегда лучше подстраховаться. Результатом будут устойчивость и надежность вашего бизнеса, уверенность в завтрашнем дне.

Комментарии : Facebook ВКонтакте

БУДЬ В КУРСЕ СОБЫТИЙ

СКОРО В МИНСКЕ

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ

Яндекс.Метрика